华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的！
很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD（集成产品开发），建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。
任老板远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉笔者，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC（集成供应链）管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败？某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪？
笔者认为就是《华为基本法》！华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业二次创业、从机会主义义、从，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的与挫折，也就不会，前行。华为才能历经，，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
笔者向很多人推荐《华为基本法》。遗憾地是，很多人仅仅把这当做华为的文化大纲，交给人力资源部或企业文化部，照猫画王学兵和范冰冰虎也弄个基本法，让人哭笑不得。你把那103条都抄下来又能如何？最重要的不是学习《华为基本法》写了什么，而是华为为什么写《基本法》，《基本法》到底是什么？